始于今年5月的乐华渠道整合被业内称为中国家电企业的第一场渠道革命。（参见《21世纪经济报道》2002，11，11：“乐华新政：利润压倒一切”）其变革的关键在于从自营性的分公司转为服务性的营销管理中心。尽管其初衷是迫于竞争的压力而降低销售费用，但也正好说明市场才是最好的大学校。乐华的渠道整合最终能否找到一条符合既中国大陆分销传统和营商环境，又能满足分销价值链共同增值的物流解决之道，市场将给出公允的评价。我们仅在此对自营性和服务性的渠道经营管理做一比较，并且为中国消费品制造业的理性探索大声叫好。
首先，企业自营的销售分公司物权没转移，经营无风险。作为相对独立的区域总经销，销售分公司与本地的分销商主要是买卖关系，并且往往是卖得越多越好。此类无本生意的道德风险极大。由于销量是衡量区域分公司经理绩效的主要指标，而赊销又是同业竞争的必要手段，故商业信用的控制是多数企业的共同难题。对不同客户的信用额度和帐龄如何确定？对违规者如何处罚？谁负责？负什么责？怎么负责？事实上分公司经理与分销商可以串通一气，或者让应收款鸡飞蛋打，或者给补差以少报多，完了一走了之。
其次，销售分公司重销售业绩轻市场培育。作为总经销，完成销量任务是第一位的。但是，销售能否最终实现，不在于作为一级批发商的总经销是否出货，而是既要看通路是否顺畅，还要看终端是否有拉力。企业的生命力在于品牌，品牌价值的创立过程就是市场的培育过程。消费者对品牌从感知到认知再到认同需要得到售前的引导、售中的承诺和售后的跟进等系列的互动式服务才能形成。如何把握消费偏好的变化、如何引导市场的认同、如何准确设计市场定位等等都是终端市场培育必不可少的策略指导。谁来做？靠总公司的市场部？最了解市场的应该是一线的营销管理人员。但是他们为了完成销量而疲于奔命，哪有精力做市场调查？同样，持续有效的渠道推力也是有赖于各级分销商对品牌的认同，并且这种认同来源于厂家的销售服务，包括物流和产品技术、商业信用和售后服务支持等等。
最后，销售分公司产品单一，分销成本难以摊保本地分销商一般都经营几个以上的品种，并且尽可能淡旺季相互补充，前提是全年下来必须能赚钱。而销售分公司可以不盈利，事实上也只是成本中心。既然卖什么和怎么卖都不能做主，又何以自负盈亏。一旦产品竞争到了差异性越来越小，最后死拼成本和价格，维持销售分公司的庞大销售费用就没有理由存在。销售分公司的区域总经销功能并非不可由本地分销商替代，关键在于服务理念和技术条件能否跟上。宝洁公司的渠道助销和康师傅的渠道精耕就是把现代营销理念科学地应用到中国大陆的现有营商环境的最好典范。
