加入WTO之后，国际服装品牌抢滩中国市场的进程明显加快。一般来说，可以分为这样三种模式：一是直营，如“杰尼亚”、“路易·威登”、“阿玛尼”、“香奈儿”等顶级品牌大多采取这种模式；二是OEM，通常称为“定牌生产”或“贴牌生产”；三就是品牌代理。其中后两种模式采取得较为普遍，而且在比较长的时期内将成为主流其中，代理国际服装品牌俗称“洋品牌代理”。据悉，上海的服装企业排着队要求服装协会安排洋品牌代理。这主要是因为服装出口加工企业做贴牌生产，毛利基本上在10％以下，利润空间很校而“代理洋品牌”，实行特许加盟，只需加盟商拿钱来提货，经营风险很小，而且还可以利用名牌效应，较容易打开市常于是，目前我国一些地区出现了“洋品牌代理热”，甚至不少品牌企业为此放弃了辛辛苦苦创建的自有品牌，转而成为国际品牌的中国总代理，而一些规模较小的服装生产企业就直接到国外注册品牌作为其代理的洋品牌。

    但是，给国外品牌做代理，就要面对本土服装品牌的强有力的竞争。如本土服装品牌熟悉本土消费文化、消费传统、消费习惯、消费需求等，因而在市场需求与产品开发、销售策略与市场推广、售后服务等方面形成的竞争优势，非国际品牌所能比拟。因此，代理洋品牌要真正实现成功运作，还要靠以代理商为核心的本土化运作，即形成以代理商为核心的本地利益共同体，建立品牌策略联盟。中国并不缺乏优秀的加工企业，同时中国市场又是东、西、南、北各有特色，因此联合这些优秀的加工企业，同国内各地区的二级代理商协同作战，将是本上化运营的最佳策略。而形成这个策略联盟，不仅需要代理商有效地管理控制，还需要联盟成员恪守商业法则，并在品牌形象的维护上有着理念上的认同。只有这样的联盟，才能最终形成以代理商和品牌为核心的利益共同体。

事实上，品牌策略联盟组合成的也是一个共同使用国际品牌、并互相承担风险的团体。对个体而言，它可以达到用最小投入达到最大产出的目的。例如：相互分担顶级设计费与广告投入，而轻松获得第一手国际流行资讯；享有国际品牌完善的营销管理经验，直接融入国际品牌体系；将自己的产品推向世界，进入国际市场等。在降低成本投入的同时，对于每个个体来讲风险也降到了最低。这样整个联盟及个人都可以达到“最大利益”的目标；通过联盟内互动的管理及个体间相互的鞭策也可以建立并保持良好的“联盟品牌”形象，从而达到“最长的利益”的目标。现代商业更需协同作战能力，品牌策略联盟正是具有国际品牌代理资源的代理商联合本地制造商和分代理商，充分实施品牌资源共享、共同参与国际竞争的方式之一。实施品牌策略联盟，不仅将大大提高代理商的本土化运营水平，还将使一个代理商形成同时代理多个国际品牌的能力，拓展其在全球品牌资源中选择经营的空间。

    在本土化运作中，代理商还需要了解洋品牌的文化和洋品牌特色，向国际大品牌学习好的管理体系和合理的运作方式，从设计、制造、生产、营销、推广等诸多方面得到较为完整的经验，在“拿来主义”中练内功。用这种经验与国内更多分代理商和制造商共同参与到国际市场竞争中来，则将迅速提升共同的综合实力和水平。

    值得一提的是，代理商在“洋品牌”产品设计生产上需要融人中国的本土特色。根据国内消费者的规格、颜色、尺寸，相应地调整产品构成，把国际流行的基本款式与国内实际需求相结合，生产出适合国内的服装产品，这将极大地拓展品牌产品的本土适应力。