薪酬方面，完成了企业定金向用户付薪的转变，海尔不再定薪酬，员工创造多少价值给用户就拿多少薪酬。“人单合一”模式是一种创新的管理模式，企业员工必须做到全员观念创新，是“管理以满足一切市场实际需求为准，才是真正管理”的理念。“人单合一”是 坚持以市场为目标的流程再造，将设计定单、直发产品和回收货款组成一个闭环。
由于“人单合一”，所以对市场需求反映迅速；由于“直销直发”，产品个性十足，成本较低；由于“正现金流”，企业充满活力。（2）划分、激活小组传统组织是一个金字塔型的组织，最下面是员工，上面是领导。上级对下级下达命令，下级服从上级。海尔在推进人单合一模式过程中，把组织扁平化了，变成动态的网状组织。海尔8万多名员工变成了2000多个自主经营体（即划分、激活小组）。
每个自主经营体承接企业战略目标，有着明确客户价值主张，可以端到端全流程满足用户需求，并可以独立核算共赢共享的经营团队。自主经营体是该模式下企业的基本创新单元。自主经营体与合作方、交互用户共同组成价值共创、风险共担、按单聚散的虚拟组织，打破了原有的固化组织结构。（3）按单聚散人，交易代替管理“人单合一”以交易代替管理的另一个特征是“按单聚散人”。
即用户目标是不动的，谁能完成这个目标就交给谁、完成后就奖励谁。传统企业管理（人治）是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开；如果他有这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。而按单聚散人则是每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。 按单聚散以后，员工分为在册员工和在线员工。
过去员工听上级领导的指令，是接受指令者，现在变成资源接口人。以海尔的家电研发为例，原来的研发者现在是接口人，接外部的资源。海尔现有研发接口人1150多名，接进全球5万多研发资源。也就是说，有很多人不是公司的在册员工，而是在线可以整合的员工。资源接口人将来的发展方向是创建小微公司，可以独立创业。“人单合一”是创业人员无边界。
目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。但是，创业是在海尔这个平台上进行的。共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。因此，“人单合一”的本质是：我的用户我创造（即外部交易），我的增值我分享（即内部交易）。员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入（一交易代替管理），同时为平台创造价值。
有些效益好的企业里,员工常说"我们养了老板,却只是老板的赚钱工具
谢邀！朋友你确定自己是为老板赚钱的工具吗？请问一个企业是先有老板呢还是先有员工？如果没有老板给你提供企业的平台，你如何有机会成为老板的赚钱工具呢？这就好比我们的国家，如果国家利益不能高于人民利益，请问国家如何财政支出去招兵买马建设国防？没有国防建设，国家安全岂能保证？我们民众又怎能安居乐业吗？道理一样，摆正位置，多想别人的付出与别人为你创造的保障，我想你就不会这样认为了。
刚刚成立了一个小公司，只有五六个人，从管理学上来说，怎么来管理这个小公司？
个人几点体会：1、小公司，生存第一。别弄虚头八脑的东西，人人皆兵，努力把业务做好；2、管理学讲架构、讲程序、讲控制，这些对小摊子用处不大。树立共同目标，用大饼凝聚人心，要高薪的走开去，要未来的走进来；3、用人所长。每个人都是有血有肉的，必有优点和缺点，用人先要了解人，短处注意防范，长处用到极致；4、人心都是肉长的。
用心换心，生活上多关心，还要关心每个人最重要的人；5、人都分左中右。即使几个人，要有死党，关键时刻冲锋陷阵，要有反对派，杠和怼，能够有效避免犯错的概率，要有中间派，两边都能扯，调和也是生产力；6、给予每个人充分的空间。不要怕做大，要怕二心；7、原则和底线要清晰。大的框架原则和底线是高压线，讲清楚，碰就死，犯了就走人；8、不拘一格降人才。
