zara中国仓库在哪里，介绍一下ZARA的仓储运输环节

1，介绍一下ZARA的仓储运输环节

ZARA总部在西班牙,一共有四五个地方有它的仓储,巴塞罗那等.一般每周有两次发货给中国地区,首先是发货到上海丽服仓储,然后再由上海大仓分拣后,经由百世物流直接运送到各个店铺,整个周期大概是一周左右的时间.

介绍一下ZARA的仓储运输环节

2，仓库生产报缺原因

其实在供应链管理领域，库存越大，缺货率越高是一个基本规律，库存增加，缺货率一般不会降低，反而还会恶化。库存越大需求满足率越低，已经为众多企业供应链管理实践所证实。但是为什么会这样，还是有很多人难以理解。因为通常来说，假如我把库存做大，需求满足率应该越高才对，而不是相反。我想把自己的浅显的见解汇报下：首先：在任何企业里面，库存是必须之恶，库存的增加都是被动的，没有企业因为钱太多需要把它转化成库存来存放。所以：“假如把库存做大，需求满足率就会提高”永远只是一种假设，你的库存增加，是你不得不增加。逻辑解释1：供应链管理最高境界是在正确的时间、正确的地点把产品交给正确的人。如果这样的话，如果总是在需要的时间地点把产品送给了需要的人，就不会存在库存也不会存在缺货。如果没有在需要的时间把产品送给需要的人，比如我提前生产出来的产品，不是客户需求的，那我就有了库存，同时客户的需求满足率降低了。也就是库存越高，需求满足率也就越低。逻辑解释2：因为企业产品品种很多，所以预测很难做准确，预测有误差，就产生了库存，同时客户的需求满足率降低了。库存越大，意味着周转时间长，也就意味生产相对消费的提前期更长，这也同时就意味着预测周期更长，所以误差也就越大。如果企业库存是30天销售量，意味现在卖的货平均来说是30天前生产的，如果企业库存是60天，则现在销售的是60天前生产的，具体生产什么需要提前预测，时间越长，预测越不准确，所以60天库存的情况下，生产与需求偏差更大。这是一个恶性循环。所以现在很多企业供应链变革方向都是减少运营环节，缩短运营时间，用快递物流直接联系生产与消费者，缩短生产与需求的时间差。如ZARA（国际服装品牌，临沂没有）直接从总仓向门店空运，国内总仓给门店每天发快递，这样做的结果就是：库存更低，需求满足率更高，都对企业非常有利。供应链管理者一定要在心中牢记此规律，供应链做得不好，就会库存很高，需求满足率很低（对采购以及供应商的要求，我们必须筛选优秀的供应商以及备份1-2个供应商）。库存高，需要打折清货降价，需求满足率越低，也是少挣钱了，两方面都折损企业利益。

其实，sap系统对于报表可以自己开发，即楼上的仁兄所说，同时可以使用excel表格输出，我不知道这样解释是否合理！

仓库生产报缺原因

3，zara什么牌子

ZARA 点击进入 ZARA北京店世贸天街店 1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店 “一流的设计，二流的品质，三流的价格”是ZARA多年来秉承的经营核心，也是吸引消费者的魅力所在。目前中国只有上海和北京有直营店,即将在杭州开新店. ZARA充分迎合了大众对于流行趋势热衷追逐的心态：穿得体面，且不会倾家荡产。美国著名出版机构《WGSN》在发布的《时尚产业与消费趋势Top10》中提及了一个很有趣的概念：快速时尚，并预测这将成为未来十年的消费趋势。现在，这种消费观念被年轻人推崇备至。人们的口味会跟着最新的周末大片，或歌星的新专辑而转变，速度就是一切。而在与时尚高速赛跑上，没有谁做得比ZARA更加出色。成立于1975年的西班牙品牌ZARA，通过快速地推出时尚又价格亲和的衣服，目前已经成为全球排名第三、西班牙排名第一的服装零售商，在56个国家，设立了超过两千家的服装连锁店。 2006年，ZARA进入中国内地市场，虽然它的价格对于我们的消费水平，还不能做到“只穿一季，扔了也不可惜”的快速消费状态，但是都市青年对它的热捧，已经让人看到了ZARA模式在这个市场中的巨大潜力。平价“时装杀手” “潮流就是模仿已有的范例并满足社会需求的变化……一种商品越追随潮流的飞速变化，对这类商品中的低价品的需求就越旺盛。” 在对时装价格的观念中，国内企业除了注重产品本身高额的设计开发成本外，还需要附加更多的品牌价值，因此，品牌时装往往不愿放下高昂的架子，摆在店里待价而沽。但是，ZARA却有着迥然不同的营销理念。他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。 ZARA的定价略低于商场里的品牌女装，而它的款式色彩特别丰富。在这里，既可以找到最新的时髦单品，也可以找到任何需要的基本款和配饰，再加上设计丰富的男装和童装，一个家庭的服装造型甚至都可以一站式购齐。简单来说，顾客可以花费不到顶级品牌十分之一的价格，享受到顶级品牌的设计，因为它可以在极短的时间内复制最流行的设计，并且迅速推广到世界各地的店里。打个比方，今天你在米兰看到的2007最新款的裙子，10天后，就可以在北京世贸天阶的ZARA店里买到神似的衣服。很多热衷ZARA的人觉得，它改善了自己的生活质量，非常漂亮的衣服，非常实在的价格，而且不用等待打折季的到来，可以随时穿上新品。 “一流的设计，二流的品质，三流的价格”是ZARA多年来秉承的经营核心，也是吸引消费者的魅力所在。ZARA执行长官卡斯德加诺曾经表示：“掌握服饰的流行感，身处其热情之中，以及了解女性对美丽的憧憬，从而创造出ZARA的产品特色，并用平实的价位，让大多数的女性都能买得起，这是我们近几年来快速崛起的根本原因。” 好，多，快每年推出如此多的高品质设计，还要保持低廉的价格，这样的品牌不会亏钱吗？ ZARA的秘密就在于：旗下拥有超过200名的专业设计师，平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时尚单品。在位于ZARA总部二楼的设计中心，拥有700平方米的开放式空间，来自20个国家不同种族的年轻设计师，在负责艺术指导的决策层的领导下，整合最新的流行信息，对款式风格进行改版设计，并组合成新的服装系列。他们由设计专家、市场分析专家及买手组成的专业团队，共同对可能流行的款式、花色、面料进行讨论，并对零售价格及成本迅速达成一致，进而决定是否投产。 ZARA的商品从设计、试做、生产到店面销售，平均只花三周时间，最快的只用一周。而在国内，以快著称的美特斯邦威，完成这一过程还要80天的时间。 ZARA每年设计出来的新款将近5万种，真正投入市场销售的大约12000多种，是其竞争对手平均的5倍。 “速度”是ZARA占领市场的法宝，而“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理。在服装行业，一件产品上市需要面辅料生产及采购、制衣企业成品制造、货品物流运输、品牌终端销售等四个环节。我国大部分服装企业，在这几个环节中还处于各自为政、互无所属的关系，即使企业在自己所属的环节中，能够提高运营效率，上下游合作单位如果不能配合，终究还是按部就班地组织生产。 ZARA为了保证整个体系的高效运作，投资巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，在主要的销售地区建立了物流运输企业，并且不与任何百货公司、卖场加盟合作，只通过专属零售店来进行销售。 ZARA很少做广告，营销经费几乎全部投资于工厂设备的扩充改造。位于西班牙加里西亚省的科卢纳的仓库，是一栋四层楼高五百万英尺的超大型建筑物，其面积相当于九十个足球场，它连接着14座工厂，仓库内有机器人24小时随时待命压模制布染料，分秒不差地抓住生产流程，跟的上顾客的喜好速度。当ZARA的专卖店开到美洲及亚洲时，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有保证的企业建立合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。 ZARA的物流管理要求达到超市生鲜食品的标准，在世界各地生产的产品，必须在三天内到达各店，不论在纽约、巴黎，还是东京、上海，每隔三周，店内所有商品必须全部换新，也就是说，一样商品不能在店内摆放三周以上。高效的管理需要IT技术的支撑。在ZARA，IT系统已经部署到每个门店，每个店都有自己的货单，店长负责店中产品销售的状况，根据下一周需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。店长自己决定应该进什么货，对店长的考核是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由店长自己为这些库存买单。 ZARA利用自己的快速，在不同的式样之中迅速检测出最热卖的品种。公司会根据各个门店的销售数据，立即把卖不动的时装式样生产线停下来，在销售淡季来临的时候，有效地防止竞争对手通过大量进货，然后低价倾销的手段来吸取利润。同时，设计团队也实时与全球各地店长进行电话会议，了解销售状况与顾客反映，来灵活变通产品的设计方向，而在顾客购买的同时，店员已经将商品特征和顾客资料输入计算机，借由网络将数据送回总部。这样，ZARA尽可能保证了产品的最大销售率，有效地压低了库存，节省了成本。通过快速地推出时尚又价格亲和的衣服，ZARA迅速地红遍全球。

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