安踏靠并购做大做强，李宁还坚守单一品牌的发展思路，国内的体育品牌市场就是肉搏战，外国品牌，尤其是一些奢侈品，或者是一些细分的品牌拿走了大部分利润，安踏当下有9788家门店，李宁是6745家，要考虑到营收，国内的体育品牌专卖店还是关停很频繁，安踏通过奥运会成为强者，他们的服装给了运动员不同的风格感受。安踏还签约了王一博这问题就问得很单纯，但也代表了许多球迷的关切，国家队代表团参与奥运会，此前的服装赞助的李宁，2009年后是安踏也靠竞标得到16年的合同，巴黎奥运会后肯定要再次选择合作伙伴，那么安踏和李宁，甚至别的国产品牌也会参与竞争，我们不选择Nike和阿迪达斯的大方向不可能改变，我们是全球最大的体育市场之一，那么扶持国产品牌也是体育发展的基本思路。
李宁是如何从巨亏30亿成长为门店超6000家、营收过100亿的大公司的？
2000年前后，随着人们鞋上的Logo越来越多，李宁遇到了企业发展的第一个瓶颈期，这一时期，李宁与消费者的距离被市场竞争强行分割。2008年，在北京奥运会上，李宁本人作为主火炬手，为品牌有意无意创造了一个红利期。但随后几年，李宁陷入高库存率的困境，即便在2015年李宁先生回归以后，企业也没能重回巅峰时刻。
令人意想不到的是2018年，李宁在约纽时装周亮相，一系列讨好消费者的设计掀起了一股“国潮”风尚，它以一种复古的姿态让人们将回忆激发成一种品牌记忆……显然，李宁已经明白，赢得消费者就是赢得市场。目标清晰，定位准确李宁做的是中国的李宁，而不是世界的李宁，它的销售中指就是把中国的文化推广到世界，这足以证明了李宁的初衷，也就坚定了理念的粉丝忠诚度！再加上李宁还是以产品质量为第一标准，所以我们可以看到就在李宁困难的那几年里，产品研发，扩招，设计，推广等的力度也是毫不含糊，这也为它之后的翻身打下了坚定的基础！李宁设计的核心都是自己的，主打怀旧和中国元素，就连产品名称都全是“悟道”、“珀之心”、“悟空”、“胭脂念”这类满怀中国特色主题。
成本控制2015年，李宁一度裁员，并开启了严格的成本控制。一个细节体现了这一点，每年在香港JW万豪、香格里拉这样的大酒店召开的业绩发布会，自2015年起，换到了中环一栋写字楼的会议室。即便业绩复苏的这两年，也始终如此。多位前李宁员工向懒熊体育确认，2015年春节前，李宁没有发放年终奖。2015年李宁公司的广告及市场推广费用相比2014年下降2.1亿元，员工成本减少约2600万，管理咨询费几乎砍半，减少3700万，差旅及业务招待费用也同比减少了超过1600万——这意味着钱更多地被用在刀刃上。
占领市场，瓜分蛋糕在新的管理团队之下，李宁2012年净关店1821家——这意味着，那一年里，全国平均每天有至少5家低效的李宁门店关门歇业。这是在库存危机之下对渠道调整的结果。而如今的李宁却有着6000多家的门店，并且每年还在不断的扩增之中，他们意识到，14亿的中国市场，70亿的全球市场，抢占先机是多么的重要！成功转型如果说2010年前的李宁注重的是批发为主体的模式的话，那么如今的李宁已经创造出零售为主的新时代策略，但是他的零售又与普通零售有所不同，更像是一种新零售模式！！2018年，李宁公司的全年营收不出意外将突破100亿。
2010年，站在国产品牌之巅的李宁曾无限接近这个目标。那是他们在“批发时代”最后的辉煌，如今，则是零售时代刚刚的开始。跟对巨头，在巨人的肩上前行！目前李宁与阿里巴巴、腾讯以分层推进的方式进行智慧门店的改造：先选择1家（后期会扩展为6-10家）直营旗舰店进行所有硬件的试点布局，如数据采集、AR体验和互动设备等；再选择几十家门店（后期会逐步推广到几百至上千家门店）进行重点布局，如人脸识别、热力动线，实现扫码购、离线购；剩下的门店暂时只设置一些简单的应用，如WIFI探针，让会员入会、手机购买更便捷。
最后要说的是，李宁的逆转翻盘还是来自于转型和变通！而李宁的转型逻辑是，从批发商模式转型为以消费者为中心的零售模式，关键的因素是数据——如何能快速、全面掌握消费者数据，生产出更受广大顾客喜欢的产品。阿里巴巴发布阿里商业操作系统时候，李宁亲自去杭州洽谈，成为阿里此次计划中的重要的合作伙伴！真的希望有越来越多的“中国企业”能够走出国门，走向世界，让中国人赚外国的钱，让中国的文化传扬到越来越远的地方！成功不是一次偶然，一定是有许多必然所造成的！如果您认同我的观点，⭐请加我的关注并点赞⭐。
