③作为沃尔玛或京东的供应商，其实很难受，一方面要承担平台商不断的往下压薄价格，但是又不能保证规模化的订单，承担着需求变化而传导过来的市场波动风险；经过这样的思考，我就很容易理解拼多多成功的关键驱动因素就是集合化的需求订单，为了达成这个战略目标，率先采用拼团订单模式， 同时借助微信端免费的最大的数据流量，很快就走通了这个商业模式。
对比京东、淘宝回过头来看京东，看京东财报，京东待支付货款吓人，看出京东在盈利能力上的欠缺，而不得不占用供应商的现金流。刘强东自恃拥有物流的强大客户体验保障，但是在盈利能力构建上，京东要走的路还很长，要走出沃尔沃的影子，毕竟京东的规模比沃尔玛还差好几个档，更重要的是京东面临的竞争格局远比沃尔玛称霸全球时的复杂困难多得多。
淘宝系本质上还是在信息撮合效率，通过建立线上、线上全方位的客户数据系统，通过大数据来提高商家与用户的匹配效率，这是淘宝系一直以来的战略定位，所以在商业模式上与拼多多还是有本质上的区别。对比此次疫情中几大平台的发力动作，就能反映出三家公司的本质区别：①京东物流体系大放光彩，这是刘强东一直在强调追求全力打造的用户体验，因此京东还是中高端人群消费的主力平台；②阿里时隔11年再次启动扶助中小企业的特别行动——"春雷计划"，充分利用阿里巴巴20年来沉淀的商业力量和技术力量，创造新供给、激发新需求、促进新贸易。
阿里巴巴将打造一批数字化"超级产地名片"；在全国打造10个产值过百亿的数字化产业带集群，三年内帮助1000个工厂线上直销产值过亿；在全国产业带聚集省，每省打造100个淘宝直播产业基地。 通过众多淘宝系卖家的调研，淘宝系中小微卖家不断在出走拼多多，淘宝系的主流卖家成为市场中大型的公司和品牌。③拼多多则把目光瞄向了中国最广大的农村市场，推动最广大的农产品上线、农户上网店，同时瞄向中国最基层的中小制造业基地，向产业链的最上游渗透，打通工厂车间、农间地头与用户的零距离，拼多多承接了中国最小微最广泛的的农业生产者、工业制造商。
黑格尔说：“存在即是合理”。中国拥有全世界最多的人口和最强大的制造能力，同时用户需求从最高端需求（全世界增速最快的奢侈品消费）到最基层需求（还有1000万人口没有脱贫，6.57亿人居住在农村）的巨大跨度。因此一定会出现各种不同的商业模式来满足不同人群的需求，无论是京东、淘宝、拼多多，还是现在的直播带货，一切都是围绕用户需求出发，谁能满足用户需求谁就会市场空间。
